Система кайзен

Чтобы понять смысл бережливого производства, надо следовать четырем основным принципам:

 

·       Прежде всего, думай о заказчике.

·       Люди – самый ценный актив компании.

·       Кайдзен – непрерывное усовершенствование.

·       Гемба – решение вопросов на производственной площадке.     

 

Прежде всего, думай о заказчике  Взаимоотношения «заказчик-поставщик» предполагают полное осознание того, что нужно заказчику, внимание к его требованиям, совместное решение проблемных задач. Это необходимо для понимания того, что каждый из нас сам является заказчиком и поставщиком. Если сегодня я, как поставщик, отправила на следующий этап деталь, которая вызвала жалобу работника, являющегося нашим внутренним заказчиком, то завтра я, выступая в роли заказчика, не вправе претендовать на хорошую продукцию.

 

Люди — самый ценный актив компании.  Одним из принципов эффективного управления, предложенных еще Анри Файолем, является принцип постоянства состава персонала. Текучесть кадров в организации — показатель наличия серьезных проблем, «болезнь» руководства, «вирус», которым заражается почти каждый работник, в результате чего организация постепенно умирает. Причиной текучести кадров чаще всего является недостаточное внимание к самому ценному ресурсу с точки зрения бережливого производства — людям. При переходе к бережливому производству необходимо за аксиому принять японское отношение к персоналу. В организации, основанной на принципах бережливого производства, все делается для удобства человека и на благо человека.  Бережливое производство предполагает создание определенных условий для работника, благоприятного морального климата в коллективе.

 

Руководство предприятия, где стремятся к созданию безопасных условий труда для работников, где предоставляются все социальные гарантии по ТК, где есть богатый «социальный пакет», где работники создающие ценности могут проявлять инициативу, выходить с предложениями по усовершенствованию производства, где уделяется внимание к нуждам работников, может добиться статуса «Бережливого предприятия», так как люди, ощущающие стабильность и рост благосостояния, активно включаться в процесс перемен, будут стремиться устранять потери на рабочих местах, добиваясь роста производительности труда, повышения качества продукции, содержать рабочее место в чистоте и порядке, быть дисциплинированными, так как будут дорожить местом, где они работают .

Большинство современных рынков характеризуется наличием жесткой конкуренции. В условиях напряженной конкурентной борьбы компании вынуждены для выживания стремиться к усовершенствованию товара и услуг, к максимальному удовлетворению требований рынка. Средством спасения» в данном случае является кайдзен — процесс усовершенствования, который бесконечен, как и стремление к идеалу.    

 

 

Все принципы бережливого производства взаимосвязаны между собой. Забота о внутреннем заказчике, например, связана с заботой о человеке, который работает с тобой в едином ритме, в едином процессе. Решение проблем на производственной площадке, в свою очередь, способствует созданию комфортного климата в коллективе и отношениям взаимного доверия между менеджерами и их подчиненными. Кайдзен имеет главное преимущество – люди творчески подходят к решению проблем, познают суть вещей, осваивают глубину логики процессов.

При внедрении «Бережливого производства» поймут ли руководители высшего звена важность принципа «Люди – самый ценный актив предприятия»? Так как в наше время часто встречающийся подход к ценности работника: «Не нравится, уходи, место пустовать не будет, незаменимых людей нет». А что дальше? Отсутствие учета человеческого фактора, ведет к различным проблемам для организации, иногда неразрешимым. Как известно, для японской модели управления характерен пожизненный наем на работу: от работника не отказываются при первом удобном случае, а пытаются его обучить, использовать все его умения, навыки и таланты на благо организации. Чем дольше человек работает в японской компании, тем более он ценен для нее. Ответ на вопрос очевиден. Чтобы доказать руководителю ценность работника, или согласиться с ним, необходимо работнику создать условия для работы, стандартизировать каждое рабочее место, выявить проблемы потерь, устранить их, привлекая к этому процессу непосредственного работника, чтобы оценить степень заинтересованности работника к выполнению поставленных задач и показать, важен данный работник для предприятия, или нет.

Не зная науку о бережливом производстве я, как и многие наши специалисты думала, что необходимы дорогостоящие инвестиции для создания нового прибыльного производства. Но инвестиции получить неоткуда, поэтому применяли различные методы сокращения затрат   при производстве продукции, это имеет некоторый положительный эффект, но никак не влияет на рост производительности труда, а это рост объемов производимой продукции, на отношение работников к   выявлению и устранению проблем на рабочем месте, на отношение работника к качеству продукции. Прочитав книги У.Левинсона и Р. Рерика «Бережливое производство» и М.Имаи «Гемба Кайдзен», мышление в корне изменилось. Без каких-либо больших денежных вложений, можно достигнуть определенных результатов в совершенствовании производства, сокращении затрат труда, времени, роста производительности труда   наряду с повышением эффективности и минимизации дефектов производства.   Надо срочно идти в Гемба и добиваться   результатов. И ответ на вопрос будет очевидным: Надо улучшать то, что существует, а не создавать то, чего нет.